健康診断を、
「受ける行事」で終わらせない。

01｜健康診断は、健康経営の基本

社員の健康を知ることから、健康経営は始まる。

社員が、どんな健康状態にあるのか／どんなリスクがあるのか／どんな生活習慣を見直す必要があるのか、を把握する健康診断は、健康経営の基本的な入口です。さらに、人的資本経営の視点でも、社員が健康で、能力を発揮できる状態にあることは、企業価値を支える基礎条件として位置づけます。

人材を資本として大切にするなら、その人が働き続けられる健康状態を支えることは土台になる。

02｜でも、「受診率」だけがゴールではない

健康診断を100％受けてもらえば、健康経営は完成するのか？

企業では、次のような項目が管理指標になりやすいものです。

それ自体は重要です。しかし、受診した社員の意識と行動が何も変わらなければ、健康づくりとしてはまだ途中です。

健康診断は「認定を取るために受けてもらうもの」ではなく、社員自身の健康行動につなげるための入口。

03｜健康診断には、二つのキャズムがある

「受けるまで」と、「受けたあと」。

健康診断では、「受けてもらうキャズム」と「行動につなげるキャズム」の両方を見る必要がある。

04｜受診前に置く「問い」

「受けてください」だけでなく、次の一歩を考えてもらう。

• Q

  今年の健診、もう予定は決まってる？

• Q

  予約するなら、いつが一番ラク？

• Q

  今年、自分の体で確認しておきたいことは？

• Q

  健診までに一つ気をつけたいことは？

• Q

  今週、健診の予定を決めるならいつ？

受診を命令するだけでなく、本人自身が「いつ受けるか」「何を確認したいか」を一度考える。

05｜本当に大切なのは、受診後

健診結果は、「判定表」ではなく、自分を見る材料。

結果を見たあとに、数値を見る／判定を見る／去年と比較する、だけで終わらせない。そこで問いを置きます。

• Q

  結果を見て、一つ気になったことは？

• Q

  去年と比べて、何が少し変わった？

• Q

  次の健診までに一つだけ変えるなら？

• Q

  食事・運動・睡眠で、一つ選ぶなら？

• Q

  医療機関に相談しておいた方がいいことは？

• Q

  今日からできる一番小さなことは？

健診結果を「読む」から、「自分の行動を少し考える」へ。

06｜健診から、セルフチューニングへ

大きな健康改革ではなく、自分を少し整える。

健診結果を見て、今日から完璧な生活をしようと決意する必要はありません。

程度でもよいのです。

健診は、大きく生まれ変わるためのイベントではない。自分の状態に気づき、少しセルフチューニングする入口。

07｜問いは、健診結果と日常の間のマイクロインターベンション

年1回の健診と、365日の生活をつなぐ。

• 健康診断
• →
• 結果
• →
• 問い
• →
• 気づく
• →
• 一つ選ぶ
• →
• 少し行動
• →
• 日常へ

そして必要なタイミングで、また問いを置きます。

問いは、健診結果を日常の行動へ戻すための小さな橋になる。

08｜毎日、健診について問う必要はない

必要なタイミングに、必要な問いを置く。

問い文化とは、同じ健康質問を毎日繰り返すことではない。必要なテーマを、必要な瞬間に意識へ戻す文化。

09｜「健康診断が話題になる職場」という考え方

健診が、事務連絡だけで終わらない。

問い文化がある職場では、健康診断が、受診票を提出する話だけではありません。

といった、小さな健康対話のきっかけにもなります。

健康診断が、社員自身の健康について考える“共通のきっかけ”になる。

10｜健康診断そのものが「会社の健康診断」にもなる

健診をどう扱っているかを見ると、その会社の健康観が見える。

健康診断への向き合い方を見ると、企業が本当に社員の健康をどう考えているかも見えてくる。つまり、社員の健康診断であると同時に、会社の「健康経営の健康診断」にもなる。

11｜問い文化のある会社では、健康が年1回の話にならない

健康について考える瞬間が、日常のどこかにある。

健康経営とは、健康イベントを増やすことではない。健康について少し考え、少し行動することが日常にある状態。

12｜問い文化 × 健康経営 × 人的資本経営

健康を、福利厚生だけの話にしない。

• 健康診断
• ↓
• 自分の健康に気づく
• ↓
• セルフチューニング
• ↓
• 働ける状態を整える
• ↓
• 能力を発揮する
• ↓
• 組織の力につながる

社員の健康は、個人の生活だけの問題ではない。その人が継続して力を発揮できるかに関わる。したがって、健康経営は人的資本経営の基礎条件の一つ。

13｜再検査・精密検査・保健指導にも「キャズム」がある

「行ってください」と言われても、行かない理由がある。

• 忙しい
• 怖い
• まだ大丈夫と思う
• どこへ行けばいいか分からない
• 面倒
• 仕事を休みにくい

ここでも、本人の意識が低いと単純化しません。

• Q

  次の一歩を決めるなら？

• Q

  何があると受診しやすい？

• Q

  今、確認しておきたいことは？

• Q

  誰かに相談するとしたら？

問いだけでなく、受診しやすい環境を会社側がつくることも必要。

14｜センシティブな情報だからこそ、問いは軽く

会社が答えを知る必要はない問いもある。

健康診断結果や健康状態はセンシティブです。したがって、次のような設計を行います。

• 匿名
• 内緒
• ノーコメント
• 個人回答を管理職へ見せない
• 評価に使わない

大切なのは、会社が健康情報を集めることではなく、本人自身が自分の健康について一度考えること。

15｜フェリコの事例から

健康について問うことが、日常行動の変化につながっていった。

専門誌『企業実務』掲載事例では、健康に関する変化が見られました。

• 健康に関する変化

  • 食・栄養への意識や行動
  • 運動・生活習慣
  • 自分の状態への意識
  • セルフマネジメント

• 仕事面での変化

  • 自主性
  • 改善
  • 提案
  • コミュニケーション
  • 業務推進
  • 能力発揮

健康を入口にした問いが、自分を整えることや仕事の行動を考える入口にもなりうる。

16｜健康診断から、健康経営、そして組織開発へ

「健康」だけで終わらない。

• 健康診断
• ↓
• 健康への気づき
• ↓
• セルフチューニング
• ↓
• 働き方
• ↓
• コミュニケーション
• ↓
• 自発性
• ↓
• 能力発揮
• ↓
• 組織開発

健康は、組織開発への入口にもなる。

17｜問いナッジとして設計する

健診前・健診後・再検査後で、問いを変える。

問いナッジでは、次のようなことまで設計します。

• 問い文化健康について考えるきっかけが日常にある職場
• 問いナッジそのきっかけを適切なタイミングに置く設計方法

18｜実装方法

実装方法

• スコキン

  出勤・退勤時の問いの中に、ときどき健康や健診後のセルフチューニングを促す問いを置く。

• 問いステーション

  健診時期や健康施策に合わせた問いを職場に置く。

• メルナッジ・セミナッジ

  健診前後に個人へ軽い問いを届ける。

• 紙・メール・社内チャット

  ツールは限定しない。

ツールではなく、健診と日常の間にどんな問いを置くかが本質。

19｜会社側の構造改善も必要

「健診に行けない」を本人の問題にしない。

• 仕事を休めない
• 人手不足
• 予約時間が合わない
• 健診場所が遠い
• 再検査に行く時間がない

なら、問いを置く前に、受診しやすい環境そのものを会社が整える必要があります。

ナッジや問いは、構造的な障害を放置するためのものではない。

20｜こんな企業に向いている

こんな企業に向いている

• 健診受診率は高いが、その後につながらない
• 再検査率を改善したい
• 健診が事務作業化している
• 健康経営を認定取得だけで終わらせたくない
• 社員自身に健康を考えてほしい
• 健康行動を日常につなげたい
• セルフマネジメントを高めたい
• 人的資本経営と健康経営をつなげたい
• 健康を入口に組織開発へ進めたい
• 問い文化を職場に取り入れたい