専門誌『企業実務』掲載事例から考える／問い文化 × 職場コミュニケーション

「コミュニケーションしましょう」ではなく、
話しかけるきっかけを置く。

毎日じゃなくてもいい。ときどき、誰かを思い浮かべる問いがある。その一言の声かけ、共有、相談、感謝が、職場を少しずつ変えていく。

問いは、人と人の間に小さな接点を生むマイクロインターベンション。

左：黙々と仕事をする、隣にいても話さない、部署同士に壁がある、困っている人がいても気づかれないなど、少し離れて働く人たちの様子。中央：「今日、一人に声をかけるなら誰？」という問いに触れ、一人の社員が誰かを思い浮かべる様子。右：一言声をかける、共有する、感謝する、聞く、助ける、相談するという小さな接点が生まれる様子を示す3段階の図解

CONCEPT

「コミュニケーションしましょう」では、人は動きにくい

抽象的な呼びかけではなく、”一人だけ思い浮かべる問い”を置く。

もっとコミュニケーションを取りましょう。と言われても、何をすればよいか分からない。でも、今日、一人に声をかけるなら誰？と問われると、誰か一人を思い浮かべる。さらに、今日、先に共有しておいた方がいいことは？と問われれば、具体的な出来事を思い浮かべる。

問いは、抽象的な「コミュニケーション」を、今日できる小さな行動へ変換する。

コミュニケーションの問いは、「たまにある」くらいでもいい。毎朝、毎晩、毎日必ず問い続ける必要はありません。むしろ、「今日は、人との関係を少し意識してみよう」という日が、ときどきある。それだけでも、最近話していない人・助けてもらった人・少し気になる人・共有しておきたいこと・感謝したい相手などを思い出すきっかけになります。

問い文化は、同じテーマを毎日押し続けることではない。必要なテーマを、必要なタイミングでふっと意識に上げること。

SECTION 1

会話がないから問題なのではなく、必要なときに人とつながれていないことが問題かもしれない。

忙しそうなので声をかけない
小さな相談を後回しにする
必要な情報を自分だけで持つ
感謝していても言わない
部署が違うと話さない
上司と部下の会話が進捗確認だけ
困っている人に気づいても「大丈夫だろう」と思う
相手の状況を知らないまま仕事を進める

コミュニケーション不足は、単なる会話量ではなく、必要な接点が生まれていないこと。

SECTION 2

「話した方がいい」と「実際に声をかける」の間には、キャズムがある。

共有した方がいい→相談した方がいい→感謝も伝えたい、の先にある「コミュニケーションのキャズム（『話した方がいい』と『実際に声をかける』の間）」を経て、でも→忙しい→あとでいい→わざわざ言うほどでもない→結局、声をかけない、へとつながる9段階の図解

人間関係を良くしたくないわけではない。行動を始める”最初の一歩”が抜けている。

SECTION 3

コミュニケーションを増やすのではなく、一人との小さな接点をつくる。

声かけ

今日、一人に声をかけるなら誰？

今日、先に共有しておいた方がいいことは？

相談

今、誰かに相談しておいた方がいいことは？

感謝

今日、誰かに一つ感謝を伝えるなら？

傾聴

今日、誰の話をもう一歩聞く？

関係性

最近、話せていない人は？

助け合い

今日、誰かを少し助けられることは？

配慮

今日、少し気にかけたい人は？

SECTION 4

行動の前に、まず誰かや何かに気づく。

コミュニケーションの問いは、単に「話してください」と促すだけではありません。例えば、最近、話せていない人は？と問われると、まず、「そういえば、あの人と最近話していないな」という気づきが起きる。その気づきが、次の行動の入口になります。

声をかける→ 話を聞く→ 共有する→ 関係が少しつながる

問いの最初の役割は、人を動かすことではなく、見えていなかった人や関係性を意識に上げること。

SECTION 5

人がいても、つながっていなければ、組織の力は出にくい。

コミュニケーションは、仲良くするためのものだけでなく、人が持っている知識・経験・情報・能力・支援をつなぐためのものでもあります。

一人が知っている情報が共有される
一人の困りごとに誰かの知識がつながる
他部署の経験が活かされる
早めの相談で手戻りが減る
声かけで孤立が減る
感謝が次の協力につながる

コミュニケーションが円滑でない職場は、人が持っている力を十分につなげられていない職場でもある。問いによるコミュニケーション促進は、職場をよりリソースフルにすることにつながる。

SECTION 6

一つの問いが、一つの接点を生む。

7秒の問い→ 一人を思い浮かべる→ 一言声をかける→ 一つ共有する→ 少し話す→ 一つ気づく→ 次の行動につながる

問いがコミュニケーションを直接良くするのではない。問いが、人と人の小さな接点を生む。その小さな接点が少しずつ積み重なる。

SECTION 7

たくさん話せばいいわけではない。

問い文化で増やしたいのは、次のような接点です。

必要な共有
少し早めの相談
小さな感謝
一言の声かけ
相手を知る質問
困る前の助け合い
仕事を進めるための確認

コミュニケーションの量を増やすより、必要なところで良い接点が生まれることを大切にする。

SECTION 8

管理職のコミュニケーションも、問いで少し変えられる。

今日、一人に声をかけるなら誰？

最近、話せていないメンバーは？

今日、一人の話をもう少し聞くなら？

誰かの良い仕事に気づいた？

今日、感謝を伝えるなら誰？

少し気になっているメンバーは？

管理職に「もっと部下とコミュニケーションを」と言うだけでなく、今日一人を思い浮かべるきっかけを置く。

SECTION 9

誰かを少し意識することが、職場の日常になる。

問い文化がない職場

目の前の仕事

↓

自分の仕事

↓

また次の仕事

問い文化がある職場

問い

↓

誰かを思い出す

↓

周囲を見る

↓

一言動く

問い文化とは、毎日ずっと話し続ける職場ではない。必要なときに、人や周囲へ意識を向けられる職場。

SECTION 10

問いは、会話のテーマにもなる。

誰かが、「今日、チームで一つ良くするとしたら？」という問いをつくる。別の人が答える。また別の人が、「最近、助かったことは？」という問いをつくる。すると、問いそのものが、人と人の間に共有テーマをつくる。

問い文化では、問いを出すことも、答えることも、人と人をつなぐ小さなコミュニケーションになる。

SECTION 11

実際の企業では、どんな変化が見られたのか

専門誌『企業実務』掲載事例では、次のような変化が紹介されています。

コミュニケーションや連携がよくなった
自主性・積極性が高まった
職場課題を自然に考えるようになった
改善を考えるようになった
提案力が高まった
業務推進力が高まった
セルフマネジメント力が高まった
能力を発揮しやすくなった

コミュニケーションが良くなったことで、各自の力や情報がつながりやすくなった可能性がありますが、単純な因果関係として断定するものではありません。

専門誌『企業実務』掲載事例から考える／20の企業・職場課題

コミュニケーションだけではありません。
問い文化は、さまざまな職場課題に応用できます。

健康経営、残業削減、生産性、売上、離職、研修定着、自発性、自走する組織、管理職負担、行動変容、習慣化など、20の実務課題から「問い」の活用を考えられます。

SECTION 12

話さない人が悪い、とは限らない。

コミュニケーションを妨げるものには、次のようなものがあります。

忙しさ
部署間の壁
上下関係
心理的安全性
業務分断
情報共有の仕組み
物理的な距離
リモート勤務
過度な縦割り
管理職の関わり

問いは、話しにくい職場環境を放置して「もっと話せ」と求める道具ではありません。構造的な問題がある場合は、それも整える必要があります。

SECTION 13

「話してください」ではなく、話したくなる・思い出したくなる問いを設計する。

問いナッジでは、次のようなことまで設計します。

誰を意識してほしいか

声かけか共有か相談か

朝か夜か

毎日必要なのか

ときどき入れる方がよいのか

答えやすいか

人間関係に踏み込みすぎないか

感情的に重すぎないか

小さな行動につながるか

管理感が強くないか

問い文化＝必要なときに、人や周囲へ意識を向けられる職場

問いナッジ＝その小さな接点を生む問いを設計する方法

SECTION 14

実装方法

スコキン

朝・夜の問いの中に、ときどき声かけ・共有・感謝・相談等のテーマを入れる。

問いステーション

職場や部署に合わせて、人やチームを少し意識する問いを置く。

セミナッジ

コミュニケーション研修、1on1研修、管理職研修などで学んだことを、日常の小さな接点へ翻訳して届ける。

毎日コミュニケーションを問うことが目的ではない。職場の状態に合わせ、適切なタイミングで人への意識を少し起動する。

SECTION 15

コミュニケーション不足にも、いろいろある。

共有不足

今日、先に共有しておくことは？

相談遅延

今、誰かに相談しておいた方がいいことは？

部署間連携

今日、別の部署に一つ確認するとしたら？

若手の孤立

最近、話せていない人は？

上司部下