答えを教える前に、
本人の頭を起動する。

SECTION 1

会議がスムーズだから、組織が考えているとは限らない。

産業医・川瀬氏は、会議や1on1の現場で、表面的には関係性も悪くなく、報連相も進んでいるのに、「思考」「迷い」「探求の余白」がなく、問いが存在しない状態への違和感をnoteで述べています。問いのある組織という考え方の、外部共鳴事例として紹介します。

• 指示待ち
• 形骸化した改善活動
• 遠慮や自己検閲
• 気づいている問題の放置

問いが失われた組織では、こうしたことが起きやすいと整理されています。

「発言がある」と「考えている」は違う。
「会話がある」と「問いがある」も違う。

SECTION 3

問いの価値は、「回答」より前に始まっている。

問いには、次のような働きがあります。

問いを見た瞬間に、すでに何かが起きている。

SECTION 5

正解を渡されるより、自分で考えた方が当事者になりやすい。

川瀬氏のnoteでは、問いについて、次のような組織的な意味が整理され、問いを持つ文化が内省と学習を支えるとされています。

問いは、一人の思考だけでなく、組織の学習にも関わる。

SECTION 7

問いを出せる職場には、「正解じゃなくても言える余白」が必要。

例えば、次のような言葉を出せるか。

川瀬氏のnoteでも、問いを発するには安心感が必要であり、問い・迷いを出せる関係性と心理的安全性の重要性が述べられています。

「問いを出せ」と言うだけでは、問い文化は生まれない。
問うことを歓迎する環境も必要。

SECTION 9

深い問いと、小さな問い

どちらか一方ではない。
深い問いと、小さな問いが日常にあることが「問いのある組織」をつくる。

SECTION 11

深い回答より、まず一度考えること。

問いナッジでは、次のような形でも成立します。

なぜなら、会社が回答内容を知ることだけが目的ではないから。

本人が問いを見て、一瞬でもそのテーマを意識に上げる。
そこに価値がある。

SECTION 13

問いで頭を起動し、ナッジで動きやすくする。

「問い」と「ナッジ」は別のもの。
それを組み合わせたのが問いナッジ。

SECTION 15

出勤・退勤の数秒にも、問いは置ける。

その一つの実装手段が、スコキンなどの問いナッジです。

ただし、スコキンそのものが目的ではありません。

大切なのはツールではなく、職場の日常に「考えるきっかけ」が存在すること。紙、メール、会議、チャットでもよい。

SECTION 17

「何を問おう？」と考えた瞬間、すでに職場を見始めている。

問いをつくる役割が広がっていくと、社員自身も、今の職場に何が必要か、何を意識した方がいいか、何を良くしたいかを考えることになる。

問いの作り手が増えることは、
職場について考える人が増えることでもある。

SECTION 19

ただ疑問文にすればいいわけではない。

問いナッジでは、例えば次の9視点から問いを設計します。

問いは短い。
でも、良い問いには設計がある。

SECTION 20

何でも「問い返せばいい」わけではない。

• 法令違反
• ハラスメント
• 重大な安全問題
• 深刻な人員不足
• 明確な判断が必要な危機
• 経営側が決めるべきこと

まで社員へ問い返してはいけません。

明確に決めるべきことは決める。指示すべきことは指示する。
そのうえで、本人が考えた方がいい領域に問いを置く。